发布时间：2024-05-29 12:07:57 人气：
早年华为从个人英雄能够顺利过渡到群体英雄，从游击队、匪气十足的杂牌军过渡到正规军，从草莽英雄到知识分子，从国内的小公司到跨国企业集团，靠的是什么？是自我批判，是不断的自我革命。
例如，早年公司很小，个人英雄打下山头是很有必要的，是能够维持公司生存的有力保证，个人英雄立下过汗马功劳。
但随着公司业务不断壮大，山头主义，个人英雄主义逐渐成为公司发展的阻碍，仅靠个人英雄，成不了正规军。后来，市场部集体辞职，竞聘上岗，把懂管理、有格局、能够适应未来战争的人提拔上来，把不合格的领导淘汰或转岗，是自我批判的最好体现。
还有，从1997年开始，华为向西方学习管理，全公司启动了大范围的组织管理变革，请来了国际顶尖级的公司给华为做管理咨询，先后启动了IPD、ISC、IFS、LTC等多个端到端的流程组织变革，为华为从中型企业跨越到跨国企业打下了坚实的基础。
可以讲，没有管理变革，就没有今天华为这么庞大的国际企业集团。为什么做管理变革？就是之前的管理体系已经不适应企业发展需要，就是自我批判，学习先进。华为每一个重要的节点都是自我批判，自我蜕变的过程。这也是华为的厉害之处，很多企业走不出自我批评，自我革命这一步，没有胆量正视自我的痼疾，害怕揭开伤疤或刺破脓包时的阵痛，就做不大，始终在山沟沟里打转转，见不得世面。
华为的自我批判是全方位的，从历史到现实；从创新、市场到管理；从高层、中层到普通员工……总之，不对的，需要反省和总结的，就要自我批判，自我批判是华为持续进步的超级武器。
强调华为作为科技公司，不能躺在过去的成绩上炫耀，因为科技的进步日新月异，过去的成绩不值得歌颂，不值得沾沾自喜。
华为没有历史博物馆，没有公司从小到大的历史图片展，没有金光闪闪的勋章墙，也没有任正非的苦难奋斗史，华为的展厅只有现在和未来。当然，如果有历史，也没什么，这是华为自我批判的一种态度，不要沉浸在过去，时刻不忘自我批判。
这个几乎每天都在发生。在华为的心声社区，《华为人报》、《管理优化报》几乎每天都会有文章或帖子批评公司业务、管理上的问题，相当于华为公司的曝光台。华为内部的发文，也会有。华为这么大的公司，内耗、互相推诿、部门墙也很严重，怨气也很深，工作推不动的时候，就很可能上升到公司层面或者直接曝光，批判的目的是为了改进当下工作，对事不对人。另外，也包括一部分工作的优化建议，从现实或未来的角度审视现在的工作是否有效，是否需要改进等。
华为在技术创新上走过很多弯路，对创新的批判不绝于耳。例如，华为强调不要唯技术论，要做工程商人，要领先半步，领先太多就是先烈，要宽容失败，研发的浪费太大，不要过分狭隘地提倡自主创新，包括后来的IPD变革，本质上就是对过去技术创新过的错误进行批判，是实事求是的，基于实践的总结和反省。
在1998年，华为还搞了一个很奇葩的颁奖仪式。之前，研发人员不认真，研发过程中存在很大的浪费，造成了华为上亿的呆滞物料。
为了让研发人员牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”，1998年年末，华为将库房里的呆滞物料打包，给每名研发人员发一包做奖品。这是对全体员工自我批判的一次培训和教育。
对市场的批判同样如此。要聆听客户意见，理解客户需求，解决客户痛点，在客户面前永远保持谦逊，要让客户满意，把客户放在第一位。就是因为在工作中常常会出现不以客户为中心的行为和做法，以自我为中心，教育客户，说服客户遵从自己的意图，发展壮大之后对客户不再谦逊，不把客户的事放在第一位，不再提供优质的客户服务等。
马电事件并不是孤立的，在华为这样的情况也不少。试想下，如果没有自我批判，以客户为中心如何继续坚持？岂不是一句空话？自我批判值得年年提，月月讲，时时念。
例如，对HR工作：人力资源管控过度，过于权力中心化等；对财务工作：财务人员必须懂业务等；对法务工作：“救火”打官司不是主要目标，更重要的是做好“防火”建设等；对流程与IT工作：不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化等；对审计工作：不能非友即敌，在“友”和“敌”之间还有很多层次，也不一定非要除恶务尽等。
“他们事事请示，僵化教条地执行领导讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍”；
“我们的干部走向将军的必然之路，就是要长期、持续的坚持艰苦奋斗的牺牲精神”；
“我们的干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气”；
“我们要裁掉一些干部，有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意”；
“公司给员工的报酬是以他贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部公关做得好支付任何报酬”；
“员工在华为改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献”；
“茶壶里煮饺子，我们是不承认的，倒不出饺子来，还占据一个茶壶就是高成本”；
华为的自我批判是多维度，多角度的，不再一一列举。华为是希望广大的干部员工在自我批判中不断成长，历练，以更好地促进业务发展。
自我批判如果没有组织和机制保障，自我批判就很难落实。华为在组织上、机制上主要有几个方面的设计：
员工自我批判委员会成立于2006年，在各业务体系下设各分委会。公司层面足够重视，任正非等主要高层领导是公司员工自我批判委员会的顾问。
该委员会的职责是对公司自我批判的制度建设、自我批判的有效实施和监督提供方向指引、政策指导并组织实施等。
道德遵从委员会成立于2014年，是实实在在运作的，下设实体机构，全球设立100多个道德遵从办公室。
道德尊崇委员会的职责主要是业务合规，包括监督、监察公司内部和外部的道德遵从是否合规，包括精神文明建设，文化遵守、干部的自律与监督等。
任总曾讲：“道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。
道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。第二，我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。”
红军、蓝军是军事用语。红军代表正面部队，蓝军代表假想敌部队，专门模拟对抗红军的。在华为，蓝军的使命就是否定红军，否定华为，是专门的、以批判公司为使命、帮助公司不断进步和优化的组织。
任总曾在讲话中提到：“一定要把华为的优势去掉，去掉优势就是更大的优势”；“你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。”
华为在战略管理部门下设了红军部、蓝军部，蓝军部成立于2006年，华为内部对其职责的定义：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
简单地说，蓝军主要是作为红军的补充，查漏补缺，从更多维度、角度提供思考、策略和方案供决策层参考，帮助公司更好地决策。
例如，当年我还在华为的时候，公司有意出售终端业务，大部分的员工是赞成的，主要是那个时候的终端不赚钱，而且终端卖了之后公司有更多利润，分红自然就多了。当时蓝军是提了反对意见，主要是考虑到未来智能手机普及，终端是直接触达消费者的，非常重要。但决策层到底参考了多少蓝军的意见，不得而知，最终终端没有卖掉，有很多因素，包括运气。但起码，蓝军起到了反面思考的作用。
民主生活会是华为开展批评与自我批评的组织生活制度，是自我批判的一种组织形式。民主生活会是公司整体的安排，每年都会举办，具体由公司道德遵从委员会布置，人力资源部与道德遵从办公室实施和监督。
要求各部门一把手负责，各部门HR负责人是组织责任人，道德遵从办公室负责监督。民主生活会分为对组织的批判和个人自我批判两个部分。高级干部带头自我批判，与会人员还要对领导提出意见和建议。
民主生活会规定对事不对人，治病救人，对提意见的人不能打击报复，强调一针见血，不能打预防针、不痛不痒，讲真话，不捂盖子，要切实把问题讲清楚，有利于组织和个人工作的开展和改进。比如，评价领导不能用：领导的缺点就是太认真了，不爱惜身体等，这是通不过的。不能把民主生活开成表彰会了。
华为有表彰大会，也有自我批判的大会，目的是以大会的形式、规模、影响力促使相关部门改进工作，教育全体员工引以为戒。
另外，表彰大会的主题和实际内容不一定相符，任正非总是善于自我批判，不会一味的表扬，华为公司总会抓住每一次机会自我批判，总结过去是为了更好的把握当下，展望未来。
2011年，4月24日，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会的讲话中提到：“深淘滩，低作堰，是李冰父子两千多年前留给我们深刻的管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原，为什么？李冰留下的‘深淘滩，低作堰’的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的智慧和道理远远超过治水本身。
华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜及高额的福利，多付出一分钱的。
我们任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望上天掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。”“我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受了二十年来公司早期习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化，这都是我们管理优化的阻力。
什么是职业化？就是同一时间、同样的条件，做同样的事成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。
我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛弃我们。”很明显，运作与交付体系奋斗表彰大会，更像是一个自我批判大会，任总字里行间谈的仍然是差距、是如何学习先进经验、是如何进步。
在华为，帮助公司管理改进的平台和方式有很多，个人也可以在主要平台上发言或撰稿。
华为有心声社区、《华为人》报、《管理优化报》几个平台，鼓励员工讲真话。例如，心声社区上员工可以提反对意见，甚至发牢骚，骂公司，公司认为骂公司的员工不一定是坏员工，但华为也强调不要牢骚过盛，强调客观公正，实事求是。例如，马电客户投诉事件的前因后果就刊登在《华为人》报上。《一次付款的艰难旅程》主要是投诉财务审批繁琐的文章，最先在心声社区上广为流传，被任总狠批财务不作为之后又发表在了《管理优化报》上。
作者：彭小勇，华君，华君咨询创始人 16年以上企业管理/组织管理/投融资管理经验；原华为公司多年财经 HRBP/南太地区部财经综合管理 部部长。
秦朔、王大树等大咖联袂推荐华君咨询彭小勇老师新书《华为组织激活》——华为群体奋斗的经营智慧，破译华为成功背后的核心密码！本书从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想展开，认识组织激活的底层逻辑；接着从保持开放、打破平衡、厚积薄发、战略落地、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和持续管理变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法。
