发布时间：2024-05-29 01:37:21 人气：
接下来分几篇文来说一下预测会议和预测决策会议，就是Sales & Operation Planning流程。主要应用的公司依然是消费品贸易型公司。这里说的贸易型，就是不自己生产，从集团内或集团外的供应商买进成品，再销售的公司。
今天讲预测会议。预测会议参与者包括供应链部门、市场部、销售部和财务部。这些部门都是预测的相关部门。以每月做一次预测，开一次预测会议为例，我分这几个主题来说：
首先回顾一下咱们上期做得怎么样，这是月头做预测准确率报表分析之后的展示和进一步探讨。
按品类(category)看，按每个大类和下面的产品系列，咱们做得如何，哪些超卖/低卖，已经看出什么原因，不清楚原因的现场问一问，看各部门有何了解。比如：
有些情况即使我们已经从数字中看出来了，比如促销失败、终端退货给经销商、KA大量进货某个单品……也需要利用这个场合，当面问问详情，这个讨论对今后大家一起做计划，调整预测都相当有用。
帮助销售意识到这些分享对他们有好处是非常重要的。因为这些分享和讨论帮助我们预测做更准，后续少缺货，少滞销，都少了你很多麻烦事儿呢！
按排头兵(Top SKU list)看，我们可以再细看一下预测偏差数量最大的前10或前20个SKU，了解对我们预测准确率影响最大的SKU是哪些，花一些时间一起讨论有什么办法可以把这些大家伙计划得更好。这不仅是为了提高这个KPI，更是为了减少后续最大的缺货和滞销，“擒贼先擒王”。
这些讨论之后，就把分析出的原因和行动计划记下，以在“预测决策会议”中呈现，有些启发更是要马上带到这版预测的调整中去。
遇到有的品牌老板还要求加入一行“市场部与销售沟通时间”，也是可以的，愿意对着这个时间表打卡，从而加强执行力，我们也是欢迎的！
新品的管理，很重要的是按照倒序时间计划来核对，是否处于正轨。第一步，我们是否按工厂的提前期要求，提交了新品供货计划。在此之前，还必须要走内部流程确认新品的预测，我们称为launch form。新品预测一般由市场部主导，为了防止市场部忘记及时做新品预测，对重要的新品，做个有心人，提前预报deadline。
Launch form数量确认之月和修改之月，都需要在这个预测会议中讨论，各部门提出意见，再将意见带到预测决策会议中拿到总经理的决策。所以我这里强调：
待确认数量的新品项目，要一个一个详细过，要求市场部讲解新品信息给各相关部门：功效、包装、市场定位和竞品分析、品类蚕食等。最好还有内测或试卖结果，已上市国家的销量表现等。
刚上市的新品，拿出计划与实际销量对比，问问已攻门店数、铺货进度、媒体支持、B2B的问问高中低端套餐进货情况等，总之你新品预测中放进去哪些假设，就核对那些假设的实际情况。
新品Review放在预测Review前面，是因为新品计划的变更和这些详情的分享都会对我们后面的预测Review有很大的影响。
在此表中我们对比forecast和财务指标，知道哪些月有缺口，哪些月能多做。能做这个对比的前提是forecast是单品预测的加总，是bottom up forecast”，而非用指标从上往下拆分的Top-down forecast。
在forecast meeting中，建议用excel一起看，因为是个工作会议，不是最终效果的呈现，用PPT不仅多花时间，还不能实时跳动。但excel格式要固定下来，避免大家每次还要去理解模版。
如图中的红框，我们框出会前看出的问题大的月份，或者季度/全年。听取各方意见。在此处只看大数的时候，建议请教下销售上个月超做的原因或没做到的苦衷，再听取一下他们对本月大数能做多少的感觉。如果跟我们的数字有差，问问为什么会这么乐观/悲观？
这么问，是因为销售总监一般只对本月的全盘大数有准确的感觉，能了解到他们对大数上的意见和背后的原因，对我们的长期预测都有指导作用。当然也有对M+1甚至季度都有预判，对品类也有感觉的销售总监，碰到这种销售总监我们总希望他能待久一点，呵呵。
这样看的好处是，跟前一年“apple to apple”地做比较，可以发现异常数据。通过解释异常，从而使数据得到推敲。比如某月同比有很大的下跌，前一年是不是有新品铺货/促销/涨价前月等特殊情况？相反，某月同比有突出的上涨，是不是前一年有缺货/铺货后/涨价后/类似品促销蚕食？这部分特殊情况的影响大概有多少？解释之后是不是正常了。做出来的数据能自圆其说，就能增加我们的公信力。
当然，预测中的新品和促销也会使得增长率出现异常节奏，新品我们已经在前一个环节中做了讨论确认，接下来就是促销了。
放进这版预测中的促销部分，不是销售部做了就定了，也要一起讨论和推敲。因为它准不准，很大程度上决定了整个预测准不准。
预测要考虑目标金额，也要考虑达成率。达成率，要是有类似力度活动的数据积累最好，若没有，听听销售部促销目标能达成的原因陈述，参考市场部和财务的意见；
推敲影响的单品范围，对单品间配比的影响，对类似系列的蚕食比率或带动效应；
因促销预测影响，导致月间指标压力悬殊，问问财务是否有调整月间指标的计划，或者调整促销期间的计划。
这些都非常重要，不要羞于提问。只要咱们不是为了挑刺而提问，是本着互相学习，一起把事干好的态度，互相的分享会越来越自然。
一个品牌可以精选出5个以内的单品定为A+ SKU，在forecast meeting中如果要看单品，就看这几个A+。头牌SKU的预测，大家一起仔细看。
上面四点不是都要，可以根据公司现阶段的成熟度和重点来选择，当然也可以创造自己喜欢的方式，欢迎你在留言中提出。
Review的形式，可excel，可系统，可数据，也可图形化。关键是做预测和看预测的人都能理解并抓到重点。
预测会议是一个工作会议，它的结果我们要带入预测决策会议给管理层决策。而要带入决策会议的东西，绝不仅仅是一版预测而已。
可以是达成一致的预测，也可以带着各方分歧。将各方的数字和原因，记录为情景分析，带入决策会议。
可以是有信心的数字，也可以是不确定、含着假设前提和风险范围的数字。记录假设前提，在决策会议时讲出来，由管理层来考量风险。
Forecast meeting中，bad stock review也是重要一环。为什么？首先，bad stock的一些处理方案是要反映到forecast中去的；其次，抓住如此重要的场合推进库存的处理，也是有效的方式。
Bad stock持续收集和跟进处理方案，是大家的常规工作，不用细谈。处理的办法跟自己的产品性质有关，不易概括。只是提两点：
一是注意区分贴标赠品和促销津贴。前者外企称为GWP(gift with purchase)，产品在公司贴赠品标再作为免费产品送出去，其本身不计入forecast，只需调高它促销的卖品的forecast，但数量要参与supply计算，在提货的月份扣减库存，费用是以成本价计。后者外企称为PA(promotion allowance)，产品不贴标，作为免费的sell-in或sell-out，Kaiyun App下载 全站要计入forecast，在财务上再以促销津贴(PA)的形式从gross sales中扣除，费用是以售价计。后者成本明显要高，但公司应该会对前者有些监管规则，以防滥用。、
理解不同处理方案的财务影响的不同，即怎么算钱，钱算在谁头上，对促进bad stock处理的重要性不言而喻。
二是销毁也是一条路。虽然肯定要考虑环境影响，尽量减少销毁，但销毁也不可“一巴掌打死”：
顺便说，销毁并不是一把火烧掉。比如洗面奶的销毁，其实是在有资质的销毁公司里，工人将产品尾端剪掉，用刮刀刮出糊糊，将各种材质分类去处理，有的回收，有的处理再填埋等等。
敢于决定销毁，愿意为之前的预测失误埋单，也是管理层的果敢之处。遇到过拖泥带水的总经理，总是舍不得销毁，只好把每个月因此能省的仓储费算给他看。
Bad stock处理受阻，不妨拉财务一起啊。因为不处理，坏货计提这行就会爆掉，回看往期文章了解量化财务影响，推动呆滞库存处理。
缺货的沟通，重在不能仅仅沟通当月缺货，要将供货提前期内的缺货都推算出来，并沟通处理方案。
比如进口提前期为两个月，本月(M)如果没供货，导致的是M+2的缺货，就要review M到M+2的缺货。后面缺货怎么知道？就要求工厂要给滚动各月的供货计划，结合我们做的forecast，就能推算出来。做周计划的行业则是按周。
一是平常要打预防针，不要到开会时才说缺货的事儿。缺货是大事儿，缺货确实影响销售，但有时影响也没有有些销售叫得那么大——有时候只是生意做不到时最容易被拎出来说的借口，要学会保护自己和团队。
源头发生时——市场部临时要增加促销的时候，销售月底要压特定的货到个别经销商的时候，被通知航运时间延长的时候……就得算出缺货的金额影响，警示销售、市场、财务和总经理。警示之时，该拒绝促销的，该提空运的，就要“早说”，得到决定。
二是要分析好缺货原因清楚地列上去。分清责任，避免陷入互相推责的境地。其它原因容易辨别，是否是超卖是最需要分析清楚的。这里有个方法叫倒三角法(triangle analysis)，列出每月预测版本，比较供应提前期之前的版本和如今实际销量，累计超卖了多少，安全库存水平是多少，是不是超过了。
安全库存的文里说到，使用简单的ABC法，容易建立起安全库存的共识，也就是为了让销售和市场自己可以建立超卖多少会缺货的意识。
另外，缺货是计算sell-in缺货，同时列出渠道库存，重点指出sell-out也缺货的单品，因为sell-in缺货可能可以靠其它产品来补指标，sell-out缺货可就真的要损失消费者和市场份额了，必须要想办法最小化。实在无法避免时，市场/销售要准备话术，让前线可以一致地解释缺货原因和推荐合适的替代产品。
在这个预测会议上，我们就要跟市场和销售align好缺货原因、解决方案，并计算需要的资源，在决策会议上赢取决策。
关于supply issue，Kaiyun App下载 全站同样不能只在会上讲，事件发生时做缺货分析或滞销分析，提前警示，再跟进进度，更新影响；到了会上，分类总结出来，讲之后如何防范。比如2016年8月底韩进船公司破产问题，很多公司的双十一供货都受到影响。这种情况，就要在会上作为一个专题，持续更新缺货的SKU和金额，电商团队的替代方案，促销转换后原货物的的滞销风险等。想得周全些，在预测会议上与市场部、销售部和财务部充分讨论，以在预测决策会议上赢取决策。
预测会议和预测决策会议的关系，前者由执行层参加，是一个工作会议；后者由管理层参加，是一个决策会议。所以预测决策会议的内容和预测会议基本相同，将前一个会达成一致的部分，进行总结呈现；对有冲突的部分，分列观点赢取最终决策。
预测决策会议上，为了清楚明白地综述情况，可以在PPT上进行数据可视化。比如讲KPI，用曲线图/柱状图/饼图来帮你突出你要表达的信息， 适时将重点圈出来。
用得好的形式，固定下来，不建议经常换。因为这种信息量大的会议，要尽量建立习惯，减少管理层理解的难度，提高效率。当然，Kaiyun App下载 全站如果管理层也是“表哥表姐”，看表格比较习惯，很容易就抓到重点，我们也不用为了可视化而可视化，直接贴表就可以了。
预测会议上review了sell-out forecast, Sell-out forecast虽然因为是源头而重要，但最终会影响企业P&L的还是sell-in，所以在预测会议之后，根据初步达成一致意见的sell-out forecast，做一版sell-in forecast，也是非常重要的环节。有些公司也称为“补货计划”。怎么做，以及如何在会议中呈现，从而获得决策，前文“经销商进货预测篇”已经有详细的分享。
更有公司，需要看净销量的预测，则需要我们做完总销售额(gross sales)的预测之后，由财务扣减minoration，得出净销售额的预测。Minoration包括经销商折扣、退货、返利和促销津贴等，具体情况就要跟自家财务去了解了。总经理愿意看净销售额的同比增长，因为进一步考虑了资源（费用），更能反映一个品牌、各个品类的表现。
比如Bad stock action plan，预测会议中按单品review，那在决策会议中，就将单品的处理方案总结呈现，强调各方案涉及的成本金额，获得审批；再将尚无计划的讲出来，一般都是执行层觉得有难度的，在此询问高层的意见。
决策会议的另一个重要目的，就是对前面预测会议中各部门无法达成一致的地方，寻求高层的“仲裁”。我们需要把握的思路就是，没有哪方是绝对的错误，只是因为不同的假设前提。
所以对于冲突点，我们讲清楚背景故事，列出不同的意见及它们分别的假设前提。比如市场部坚持一版高的新品预测，基于其更好的功效，能带来比老品高50%的销量增幅，而demand planner根据近期类似更新换代的铺货进度，觉得增幅只能有10%。那么准备好自己观点的支持数据，在会议中双方各讲自己理由，并将备货后如果实情相反的代价用缺货或滞销的金额来呈现。
这样高层在知晓了背后的原因和假设前提之后，能够心中有数，去判断实情会更偏向谁方，或者在能承受的范围之内，哪种意见对情况比较有利。
每次的会议议程要大体相同，是为了减少读题时间，提高效率，逐渐形成默契。但是我们依然可以花一些小心思，在篇幅和顺序上偏向自己本次会议的重点。
这就要求planner在准备的时候，就想好自己这次会议要赢得决策的几个重点项。如果在预测会议上没有达成协议，可以在两个会议中间，寻求自己老板的支持，找重要决定人商量，更多了解别人不同意背后的原因。一次一次，练就找到关键人物的本领。
说白了会议就是一次沟通，一次正式的沟通。沟通能力，绝对是计划人员要不断精进的本事。加油吧。
关于供应链预测：你/我知道的都太少了（1）关于供应链预测：你/我知道的都太少了（2）关于供应链预测：你/我知道的都太少了（3）
