发布时间：2024-04-01 04:03:21 人气：
成本分析的最终目的是什么？不是发现问题，也不是改善问题，而是在发现问题并改善问题的基础上，改善企业利润。因此只有直通利润的成本分析，才是有真正到位的、有效的成本分析。
那么什么是到位的、有效的成本分析？我认为，有效成本分析=打牢基础数据+构建成本动因监控体系+设置利益链。只有做到这三招，成本分析才不是“花拳绣腿”，成本分析才能直通利润。
什么样的成本分析才是精准且有效的？有的人认为需要增加成本分析的维度，有的人认为需要提升成本分析的建模能力，还有人认为需要提升成本分析的数据可视化。
很多时候，一个企业成本基础数据都“百孔千疮”，还在追求成“绚烂多彩”的成本分析PPT。如果一个企业的基础数据存在如下问题，你认为在此基础上的成本分析是否有效？
1.财务、供应链数据混乱，系统期初数据错误，存货单价异常、库存与存货数据对不上，存货与总帐系统数据对不上。
2.业务单据输入混乱，有些发票该进系统的没进，业务中没有的发票系统中却有；业务单据客商等信息张冠李戴、采购暂估处理混乱。
3.生产系统订单的操作规范性也有待完善，比如关闭不及时，人为打开缺乏控制等。
以上这些问题，尤其是“业务与财务系统数据协同性比较差”这个问题在很多企业普遍存在。那么此时我们首先需要解决的问题是梳理基础数据，而不是把工作重心放在成本分析上。
如果规范成本基础数据，应该从供应链规范和成本核算规范入手。以下从这两个方面，对主要事项举例说明。
1.确保采购发票、出入库等供应链单据根据实际业务及时、准确、完整地录入系统。
3.单据的出入库类别要严格根据业务类型和性质正确选择和使用；因为存货财务凭证的对方科目和成本取数与其直接相关，否则则会造成相关数据不平衡。
4.库存中的材料出库单、产品入库单上的出入库类别、部门信息，要跟成本系统成本核算范围（系统选项）中的出入库类别、基本成本中心保持一致。
2.各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?
4.待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?
7.是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况?
如下图所示，只有建立在成本精准核算的基础上，后续的成本分析和成本管控才可能落地。也只有把供应链的业务规范了，成本核算才能更加精准。在此基础上的成本分析，才能具有价值。
如上图所示，成本核算是成本管控和成本推动的基础。同时成本核算不仅是基于业务数据，根据会计准则，把成本算准。更重要的是能够基于业务情况，根据成本管控和成本推动需要，把成本算出价值。
比如某车间甲工序中一共存在十几条产线，本月因订单量少，实际生产的只有几条产线，根据准则未生产的产线也计入制造费用（不符合不计入制造费用的情形），所以都必须计入制造费用。但是在管理报表和成本分析视角，此时的核算就需要对本月未投产的产线的相关费用进行剔除考虑。
因此打好成本基础数据，不仅仅是站在会计准则的视角，让成本核算准确。更重要的是站在成本管理（包括成本分析）的视角，让成本分析更有效。
我们都知道，衡量成本分析是否到位，其中一个指标就是是否通过成本分析发现业务存在的问题。但是怎么样通过成本分析，发现业务存在问题呢？
有人说当然是通过成本指标分析，来发现异常点，进而追踪业务存在的问题。也有人补充到：需要从财务指标和业务指标两个方面入手。财务指标包括不限于：根据“料工费”的成本结构，进行同比、环比、与预算比、与目标比，基于单位成本（单位产品材料、单位产品人工、单位产品制造费用），进行同比、环比、与预算比分析。业务指标包括不限于：呆滞料、异常工时金额、人工成本、物料制损、生产效率、直通率、原材上线不良率、客退率、有效客诉件数等等。
可是经过以上财务指标和业务指标分析，有时并不能发现业务的问题。因为如果只是数据层面的比较分析，其实就是就数据论数据，我们需要知道数据背后的业务，我们更需要知道业务背后的动因。
什么是业务背后的成本动因？如下图所示，“料工费”只是数据的表象，而数据背后的行为和作业动因，才是作业活动和数据表象发生变化的根本原因。
如何根据上图找到企业的成本动因？ 这就需要从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面构建成本动因体系。这就像是在业务过程中安装摄像头一样，监控业务过程中的变化，从而找到成本动因。
如果没有从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面建立相关“监控点”，以监控业务变化及异常，只是在数据末端对数据进行四则运算，很难发现成本动因。
为确保公司目标利润的实现(目标成本=市场可接受价格-目标利润)，保证一定的销售毛利率，公司应采用科学的成本预测方法进行成本预测。
成本预测可以在营销中心与客户取得初步意向后，由技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单及用量，计划财务部根据原材料消耗定额、产量定额资料、费用定额资料等进行成本预测，计划财务部再将成本预测资料提供给营销中心，作为营销中心对客户报价的依据。
成本预测主要流程：营销中心与客户达成初步意向；技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单；计划财务部根据定额资料进行成本预测；计划财务部反馈成本预测资料；营销中心根据成本预测资料进行报价。
对于接单式生产的企业，这个环节是必须存在的，其实就是接单式企业的报价过程。而对于库存式生产的企业，成本预测可能并不存在，如果不存在成本预测，成本在前端就已经失控。
对于成本计划，这里面包括成本预算，但又不仅仅是成本预算。很多企业做了成本预算，为什么成本管控似乎依然失效，就是因为在在成本预算之前，还有一个重要的前提那就是成本计划。
成本计划相当于根据企业业务，把已经发现的成本动因数据拿出来，然后根据这些成本动因，进行成本计划以及后续成本预算。
公司的成本计划和费用预算由下列内容组成：1）产品成本计划；2）单位成本计划；3）制造费用预算；4）期间费用预算。
4.计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额。
为什么要把成本计划列示出来？因为成本计划背后就是成本动因。如果成本预算不是基于成本动因，而是基于历史数据的增减、基于部门之间的讨价还价，基于数据与数据之间的比例，那么很可能后续的成本管控和成本分析都将失效。
有了成本预测和成本计划，只是把已经的“成本动因”，利用成本预算数据涵盖进去，但是业务时变化的，成本动因也是变化的，这就需要企业在业务过程中，保持对业务的关注，建立业务追踪点。
3.同一产品，是否同时存在委外与自制并存业务？存在这种业务时，自制与委外的成本是否比较接近？
每个企业可以根据自身业务特点，梳理出如上所示的成本追踪点清单，这样在成本分析之前，就已经对这些成本动因进行了关注，后续成本分析才能较快的发现问题，改善问题。
只有在成本预测、成本计划、成本业务追踪搭建的基础下，最后才是完善成本分析。一般来说有效的成本分析，包括建立成本分析整体原则和基于成本动因的成本分析要点。
2）成本计划完成情况的总括分析，如生产费用计划完成情况，全部产品成本计划的完成情况和可比产品成本计划降低指标完成情况等。
3）按成本项目进行分析，原材料项目要分析耗用数量的节约或超支情况和采购价格变动情况；劳动工资费用成本分析，要结合工资总额与生产总量的变动情况；废品损失项目要检查废品率升降和大宗报废的主要原因。
4）对亏损产品和利润下降幅度过大的产品单位成本，要深入查明原因，进行成本责任分析。
5）相对固定费用，要按子目发生数结合归口管理部门责任进行分析，对完成公司成本指标有较大影响的费用超支项目还必须责成有关部门进行重点分析。
6）制造中心成本分析的主要内容，包括生产计划完成情况，原材料消耗定额完成情况，制造费用预算执行情况，产量定额升降原因等。
7）公司成本分析可采用本期实际数与计划数对比，与上期数对比，与上年同期数对比，与同行业先进水平对比，以及因素分析法等。各级成本分析都要写出书面报告，要有数据资料和文字说明，达到重点突出，原因清楚，措施具体的要求。
8）对于成本分析中提出的主要问题，要由相关责任人提出整改措施和实施责任人，并列入成本分析会议决议，实行跟踪检查考核。
什么样的成本分析是有效的？有人认为：通过成本分析发现成本问题，进而通过成本管控解决这些问题，这样的分析就是有效，否则就是无效。
于是乎，我们认为成本分析就是发现问题，进而改善问题。在这种认识下，我们通常认为成本管控落地需要从以下两方面入手：1. 建立全面成本分析制度，如：日常分析、专题分析及定期的全厂性和成本分析等。2. 建立成本问题责任制度，如：将成本问题落实到责任人，并采用相应整改措施等。这两点通俗解释就是大家一起来发现成本问题，对发现的问题进行追责。
在以发现问题为最终目的的成本分析下，财务此时可能从以下两点，继续细化成本分析的分析事项。
1. 企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。
2. 分析单位产品成本存在的问题。是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。
通过以上问题，我们是可以找到成本动因，然后改善存在的成本问题。但是有时候问题发现了，能否改善却成了问题，或者暂时得到改善，但是后续又会反复。这背后的根本原因是，没有在企业价值链中设置好利益链。
为什么只有设置好“利益链”，成本分析才能有效呢？因为传统思维认为通过成本分析，发现“料工费”中具体项目的问题，然后针对性进行成本管控。其实成本控制的对象应该是人，成本控制的重点也应该是人，而不是某个成本项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
1）考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于应有的战略地位?
2）成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?考核者的素质如何?
3）在成本管理层面公司采用的绩效考核方法？各部门的考核指标？考核指标的数据来源？
4）如何理解标准成本管理与绩效管理的关系？期望标准成本管理为绩效提供哪些支持？
其实我之所以提出利益链，利益链一方面是企业与外部（供应商和客户）利益，一方面是企业内部各部门之间利益。关于企业内部利益链，可见下图：
很多时候企业成本管控的奖惩措施，并没有建立利益链，导致出现以下这些问题。
1. 工厂机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了。
2. 生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高。
3. 研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升。
上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升。开云 开云体育平台开云 开云体育平台
