发布时间：2023-10-02 14:12:55 人气：
如何有效降低呆滞物料，一直是仓储管理的一大难题。呆滞物料占用了企业大量的流动资金，如果不加以管理预防，会严重影响企业资金的流动性。
对于市场的预估不准确，制定不合理的材料计划，导致采购了过量的物料，无法及时消耗掉，产生呆滞物料；或者是安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料。
材料计划的拟订要充分结合市场现状；加强生产和销售部门协同配合，增加生产计划的稳定性；改进拟定材料计划的方式，可以借助ERP管理系统。
以电子行业产品为例，当发生电子零部件材料不足，规格相近可相互替代的电子零部件有库存，可直接取用替代，不需要再有新的采购需求。而生管进行生产计划排产，出现电子材料生产用料库存不足时，不知道有可替代的相近规格的电子料库存，又提出采购申请，导致出现相近规格的电子材料库存囤积，产生呆滞物料，造成采购成本增加，资金占用。
正航ERP提供取代料件设置，当材料无法齐套时，MRP可以自动考虑替代料，减少库存积压，降低企业采购成本。
由于生产工艺更改、技术的变更，新旧物料在转换时，采购新下的订单会经常用旧料号来下单，原材料更新换代了，还经常会买旧料回来，从而导致材料呆滞。如果直接把旧料号停用掉，又会导致旧料号的库存无法消耗，而且技术部不知道旧料号什么时候能消耗完，停用旧料号的时间不能确定。
正航ERP管理软件提供物料通用替代维护，当有新旧材料转换时设置替代料，MRP计算时，系统可以会纳入替代料的库存、在途；此外支持旧材料在产品数据上设置物料状态，系统可以控制不允许请购、下达采购订单，可以有效降低呆滞物料的产生。
呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。
总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如裕兴公司就可以规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过2个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过半年以上的，都算作呆滞物料。
呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？
产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等。内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。
原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是市场的变化，政策的变化。产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。
同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。
销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用近细远粗原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。
重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。
采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。
对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。
是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。
对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多）；实在不行，可以作为废品变卖。
◇加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料◇客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料◇消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料◇销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门
◇加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料◇设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料◇设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加
◇加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生◇生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料◇生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少◇新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料
◇材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象◇对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生◇强化仓储管理，加强帐物的一致性
◇物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行◇加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会
呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？由于不同行业的特点也不同，不同企业对呆滞物料的定义也各有差异，下面的 P/O/E/S/Z 模型供参考：
P: Pipeline，管道库存，正常的库存，在7天之内能被消耗的库存；O: Overage，7-90天能被消耗的库存；E: Excess，在90-180天会被消耗的库存；S: Suplurs，在180-365天会被消耗的库存；Z: Zero，在365天仍不能被消耗的库存；
呆滞物料产成的原因是很复杂的，产生的原因归结如下：1、市场预测不实，生产准备物料过多，造成呆料与旧料；2、客户订单取消，但计划部物料采购已经完成，无法替代使用时成为呆料、旧料；3、订单时产品标准不清，致使生产出来的产品退货，返修过程产生呆料与废品；4、材料计划不当，订购预加量过多形成呆料旧料；5、等到准备生产时才发觉设计错误，因此准备的一部分物料变成呆料。当变更设计时，没有及时修正采购活动或存量就会造成呆料的产生；6、生产线的管理不善，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料；
产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。
采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。
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3、客户需求的非常用物资根据金额大小适当收取客户的订金，以免客户取消需求；
4、已产生的呆滞物资可考虑用折价促销、技术整改和供应商协商退货以及报废变卖等措施处理。
