发布时间：2023-09-21 19:24:38 人气：
为进一步加强物资管理，便于仓库对呆滞物料数据的管理与状态的控制并及时准确的处理或退回供应商，避免存货风险，提高库存物资的流动性、优化库存结构；以减少仓库不良物料的不合理库存及因不良物料而造成的资金积压，特制订本办法。 2.0范围
3.1最后异动日：某物料储存于仓库之中，离盘查时最近的一次物料进出的日期，称为最后异动日；因历史原因无法查清最后异动日的物料，以最近一次盘点的时间为最后异动日。 3.2呆滞物料
3.2.1呆滞原料：物料的最后异动日至盘查时，其间隔超过180天者，称为呆滞原料。 3.2.2呆滞半成品：物料的最后异动日至盘查时，其间隔超过90天者，为呆滞半成品。
3.2.3呆滞成品涂料：物料的最后异动日至盘查时，其间隔时间超过90天者，称为呆滞成品涂料。 3.2.4呆滞成品油墨：物料的最后异动日至盘查时，其间隔时间超过180天者，称为呆滞成品油墨。 3.2.3呆滞器材类：物料的最后异动日至盘查时，其间隔时间超过90天者，称为呆滞器材类。 4.0呆滞料处理原则
4.2不能因呆滞料处理造成新的呆滞料。所有处理方案必须经过评审以确定方案的可行性；如在处理过程中发现会对在制品造成影响的，应立即变更原定处理计划或停止实施，同时报告处理方案出具部门，以便对处理方案进行修订；
6.1.1及时提交呆滞物料清单，督促相关部门积极处理，跟进呆滞物料处理进度与结果；
6.1.2保证呆滞物料明细清单的准确、全面和及时性，按“5.0呆滞物料来源（原因）分类”进行呆滞原因统计，责任划分到科级部门；
6.1.5 负责跟进呆滞物料的处理进度；并按制造中心批准的处理方案进行统筹处理。
对呆滞物料的质量进行重新检验并做出合格与否之判定；协助物控科对呆滞原因、责任部门进行判定；
负责对所有的呆滞原料、半成品、非色漆成品和过保质期色漆成品提出处理方案。
对营销中心、研发中心、品质部、制造科、物控科的建议进行评估并确定最终处理方式，决议呆滞原因、责
单，交品质部安排对呆滞物 料进行复检； 对品质部检测合格的成品，由物控科整理出合格呆滞清
单交给营销中心； 营销中心结合市场信息，全力作销售处理，对不能处理 的物料在“物资会”上反馈，并给出相应的处理方案。
呆滞物料账目分为《呆滞原料明细账》、《呆滞半成品明细账》、《呆滞成品明细账》，所有账目以月为时间单位出具帐表。
物控科在每月物资会议上向研发中心、制造中心、营销中心、财务部等部门反馈《呆滞物料库存月报表》。
呆滞物料再投产使用前，品质部作为原 料来料检测：常规物理检测及环境有害 物质检测，环境有害物质检测根据需要
呆滞物料的投产使用，须开出正式的制 造命令单并标明为“处理呆料”； 制造科处理呆滞物料生产前，通知研发
中心或自行开小样确认，并经品质部确 认合格后方可正式生产，若不合格，立 即通知研发中心调整方案和更改配方； 调整配方确定后，必要时由研发中心派 技术员跟踪生产，确保生产顺利完成； 呆滞品投产使用过程中制造科科长须严 格按照呆滞品处理意见并结合实际订单 积极处理，有任何异常，及时报告厂长；
合格的色漆呆滞品由制造科负责在同系 列相近颜色产品中开小样并确认颜色合 格后，交打样科建立调色配方，再根据实际订单量开具制造命令单和生产。
物控科主管根据物资会议或呆 滞物料会议情况汇总填写报废 或低价销售物料申请单； 物控科在《呆滞物料报废申请 表》或《呆滞物料低价销售申请 表》批准后将呆滞物料整理出 库。
7.5 每月15日下午2点(遇节假日顺延)，由财务部定期召开“物资会议”，会议讨论和修正呆滞物料处理措施，对一些长期呆滞的物料进行重新判定和评估；
7.6 物控科发出《呆滞物料处理意见书》，研发中心经理级以上人员根据产品特性或“物资会议”上的处理意见安排产品工程师重新填写《呆滞物料处理意见书》，并追踪、审批处理方案；如果物控科发出的《呆滞物料处理意见书》得不到回复或回复的方案不可执行或没有产品可消化呆滞品，物控科再向研发中心发出《呆滞物料处理意见书》；
7.7物控科主管每月统计《呆滞物料库存月报表》、《呆滞物料处理催办单》，汇总报告厂长；
7.8财务部根据上月呆滞物料处理情况于每月15日前编制《呆滞物料处理结果汇总表》呈总经理核准。 8.0呆滞品产生、消化奖惩办法
8.1为了鼓励呆滞品能尽快得到消化，对制定呆品滞消化方案且能有效消化掉呆滞品的员工，每消化1Kg呆滞品 奖励1元人民币，对直接消化呆滞品且生产出的产品为合格品的生产员工，每消化1Kg呆滞品奖励2元人民币；
8.2为了避免因消化呆滞品而产生更多的呆滞品，如果因为消化呆滞品而产生了更多呆滞品的，对呆滞品消化方 案制订不合理的员工和直接消化呆滞品的生产员工，按新产生的呆滞品原材料成本价扣减绩绞工资，方案制订员 工与直接消化的生产员工的绩效工资扣减比例为1：1；扣减的绩效工资总额不超过5000元人民币；对方案制订
合理而生产消化呆滞品不恰当而引起新的呆滞品的情况，只扣减直接消化呆滞品的生产员工的绩效工资；
8.3员工（包括采购员、开云 开云体育平台业务员、主管及其他员工）可以直接销售呆滞品（包括原材料、辅料和成品），售价不低于原材料成本价的，每销售1Kg呆滞品，奖励1元人民币，售价低于原材料成本价的，奖励金额＝（销售价÷原材料成本价）元人民币，销售价不得低于公司销售废品价；
8.4.6除通用产品外，对于技术部门、营销中心没有书面形式要求备货的产品，物控部门、生产部门自行备货引起的产品呆滞；
8.5员工每月因退货、呆滞品被扣减的绩效工资总额不得超过5000元人民币。
库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。
呆滞物料该怎么管？笔者根据自己工作经历，谈谈如何有效地管理呆滞物料，与同行做以探讨。
呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的认为物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。
呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。
电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户
改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、开云 开云体育平台生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用近细远粗原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。
采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。
对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。
总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等；在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多，包括物物交换、利润分成、代销等）；实在不行，还可以作为废品变卖。
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